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更新日:2015年3月16日

行財政改革アクションプラン

(平成18年3月27日策定)

これは、平成18年3月に策定した多賀城市集中改革プランの行動計画です。

なお、東日本大震災の影響により、適正定員管理指針に基づく職員定数の適正化計画を運用しています。

策定の背景

多賀城市の取組み

多賀城市では、平成16年5月に行政改革の基本方針である「行政システム改革プラン」を策定し、その中で、分権の時代にふさわしい行政運営システムの確立を掲げ、自律した組織への転換に向けて、「市民とのパートナーシップ」、「仕事のやり方」、「組織運営」の3つの視点のもとに組織風土改革の方向性を示しました。

その方向性を受け、少数精鋭による行政運営を目指して、職員の定員削減目標を明示した「多賀城市適正定員管理指針」及び公の施設を始めとした事業全般にわたる「多賀城市アウトソーシング推進指針」を同時に策定し、この3つの指針をもとに、実現に向け取り組んできました。

その後、平成21年3月31日をもって「行政システム改革プラン」が計画期間を終了したことに伴い、当該アクションプランに統合し、進行管理と併せた運用を行ってきました。

国の動き

一方、政府では、小さな政府の実現に向け、「民間にできることは民間に」、「地方にできることは地方に」の観点から、行財政全般にわたる構造改革を強力に推進するため、平成17年3月に「地方公共団体における行政改革の推進のための新たな指針」(以下、「新地方行革指針」という。)を示しました。

「地方公共団体における行政改革の推進のための新たな指針(新地方行革指針)」(PDF:46KB)

新地方行革指針では、地方自治体の行財政改革を集中的に実施するため、下記の事項を中心に、平成17年度から21年度までの5年間における具現化方策を「集中改革プラン」として策定し、平成17年度中に市民へ公表することが要請されました。

多賀城市においても、当初平成17年度からの5年間の行動計画として当該アクションプランを策定しましたが、平成23年度を初年度とする第五次多賀城市総合計画との連動を図るため、次期計画の始期を合わせることとし、計画期間を1年延長しました。

集中改革プランの項目

  1. 事務事業の再編、整理、廃止又は統合
  2. 民間委託等の推進
  3. 定員の適正化
  4. 手当の総点検をはじめとする給与の適正化
  5. 第三セクターの見直し
  6. 経費節減等の財政効果
  7. その他

また、給与面では、大幅な給与構造改革が人事院から示され、給料表の見直しや勤務成績の給与への反映などが勧告されています。

行財政改革アクションプランの位置づけ

この「行財政改革アクションプラン」は、平成16年5月に策定した本市行革指針に基づく平成22年度までの行動計画として、新地方行革指針の方向性を加味し、具体的な取組みを定めたものです。

ついては、適正定員管理指針及びアウトソーシング推進指針に当プランを加えた3つの計画を総称して、「多賀城市集中改革プラン」と位置づけます。

多賀城市集中改革プランの位置づけ

なお、当プランの策定に伴い、本市行革指針の実施計画として平成16年5月に策定した「多賀城市適正定員推進計画(前期第一次)」は、その内容を当プランへ発展的に反映したことにより、廃止します。

推進期間

新地方行革指針に基づき、平成17年度から平成22年度までの6年間とします。ただし、本市では、すでに行政システム改革プラン(平成16年度~平成20年度)による行財政改革を推進していることから、平成16年度の取組も併せて公表するものとします。

改革のテーマ

行政運営の仕組みを変える

今、多賀城市の行政運営には、地域経営(※1)の視点による変革が必要とされており、市民自らが治めるという本来の自治のあるべき姿に立ち返り、市民やNPO(※2)、企業ほか地域を構成する皆さんの主体的な参画による「新しい公共」(※3)の戦略本部としての役割を担っていかなければなりません。

そのためには、これまでの行政運営の仕組みを根本から見直し、従来の制度にとらわれない抜本的な行政運営システムの改革が急務となっています。

同時に、厳しい財政状況を踏まえつつ、単なる人員やコストの削減、横並びといった従来型の行政改革ではなく、すべての事業について生産性、有効性の向上を図っていくという質的改革とともに、行政が自ら行うべき公的サービスかどうかを見直しし、役割の重点化を進めていく必要があります。

そこで、行政運営の基本的考え方を「管理型」から「経営型」へ転換し、民間の経営手法を積極的に取り入れ、行政の守備範囲や事業の抜本的な見直しを行うとともに、市民へ質の高いサービスを迅速に提供できるよう行政の効率化を進め、持続可能な地域経営を目指します。

※1 地域経営

それぞれの地域に何が必要かを掘り起こし、納税者である住民と情報を共有しながら、時代に合わなくなったものを切り、新たに必要な公共サービスを設計し、供給方法を住民と一緒に考えていく地方政府としての経営の視点

※2 NPO

Non Profit Organizationの略。非営利組織として、営利を目的とせず自主的・自発的に社会的な活動を行う民間の組織・団体

※3 新しい公共

行政に委ねる公共ではなく、皆に関わることが公共であり、地域に暮らす市民、NPO、企業、行政等多様な主体が、資源を持ち寄り、役割を分担してその力を結集し、支え合っていこうと言う考え方。新地方行革指針においても、地方自治体はその戦略本部としての役割を果たすべきと述べられています。

3つの視点で市役所を変える

行政運営の仕組み改革を進め、行政システム改革プランに示す3つの視点に基づく市役所像を目指します。

市民に信頼され、協働する市役所

「市民とのパートナーシップの視点」に基づき、行政情報を積極的に提供し、市民参画を促進して市民との信頼関係を深めながら、それを基盤とした市民協働により、多様な主体の参画による「新しい公共」の戦略本部としての役割を担っていきます。

  • ア 市民活動への参加の促進
    地域を構成する市民、NPO、企業、行政などが役割を分担し、協力し合いながら地域の課題やニーズに柔軟に対応し、解決する仕組みである協働のまちづくりを目指して、市民の公益的活動の環境整備や支援を積極的に推進します。
  • イ 市民活動を推進する効果的な補助金のあり方
    補助金は、あるべき姿を達成するための特定の事業や活動を支援することが公益上必要であると認める場合に交付するものであるという原則に立ち返り、全ての補助金について必要性や効果等の再点検を行い、成果に見合った補助金の適正化に努めます。
  • また、市民の公益的活動や地域コミュニティを活性化する観点から、統合補助金、公募制やサンセット方式(※4)を取り入れるなど、効果的な補助金のあり方を検討します。
    ※4 サンセット方式
  • 行政の膨張と予算の硬直化を防ぎ、新たな行政課題への投資を可能とするため、あらかじめ事業等へ終期を設定する方法。終期を迎えるとその事業等は自動的に廃止されます。
  • ウ わかりやすく、より透明性の高い行政運営
    市民の信頼に応えるためにも、市民への応答責任、説明責任を果たし、市政情報の積極的提供を進めながら、共感や納得が得られるような透明性の高い行政運営を行います。
  • エ 行政活動への市民参加・参画を得る仕組みづくり
    政策を作り上げる初期段階からの市民参画を可能とする仕組みを整備し、議論の過程を公開することで、双方向での情報の共有化を図ります。

効果的なサービスを効率的に提供できる市役所

「仕事のやり方の視点」に基づき、PDCAサイクル(※5)による「費用対効果」の検証を踏まえた施策展開や、ICT(情報通信技術)(※6)の活用により、時代の変化を踏まえた効果的、効率的なサービスを提供します。

※5 PDCAサイクル

計画、実施、評価、改善のサイクルで事業をマネジメントする手法

※6 ICT(情報通信技術)

Information and Communication Technologyの略。コンピュータをはじめとする情報通信技術の総称。以前はIT(情報技術)と表記していましたが、近年、市民協働や地域経営のコミュニケーションツールとしての活用が高まっており、平成16年度には、総務省の「IT政策大綱」が「ICT政策大綱」と改称されました。

  •  最適な施策の選択と集中
    組織目標の明確化と「選択と集中」に基づく自律的マネジメントシステムとして行政評価を活用するとともに、事業目的及び客観的指標に基づき評価した結果を公表し、市民との情報の共有化を図ります。
  • イ 行政コスト計算書(※7)を活用した事業の見直し
    企業会計手法を参考として、行政活動に要するコストを明らかにし、コスト意識の醸成と受益者負担のあり方を含めた自律的な事業の見直しや経費節減を推進します。
    ※7 行政コスト計算書
    民間企業の損益計算書に当たり、市が1年間に提供した行政サービスに要したコストとコストに対する使用料等の収入の状況を表します。
    行政コスト計算書の詳しい内容については、「公平な負担をめざして」のページをご覧ください。
  • ウ 事務事業や制度の抜本的な見直し
    全ての事務事業について、時代の変化、サービス水準、費用対効果や効率性の視点から、抜本的に見直します。
    特に、行政内部の定例的業務の効率化や経費の削減については、徹底して見直しを行います。
  • エ 自主財源の確保
    市税等及び使用料等については、納入のしやすさに配慮しながら、一定の徴収率を確保するよう努めます。また、行政資源を活用した広告事業に取り組むなど、積極的に自主財源の確保に努めます。
  • オ 資産の適正な管理
    公共建築物をはじめとする資産について、ファシリティマネジメント(※8)、ライフサイクルコスト(※9)、アウトソーシングを視野に入れた長期的な維持管理のあり方について検討し、適正な維持管理の仕組みを作ります。
    ※8 ファシリティマネジメント
    保有する全ての施設設備とその環境を最適に保ちながら、長期的視野のもとで総合的に企画・管理・活用する経営の視点を持った計画的管理
    ※9 ライフサイクルコスト
    事業や施設等の始めから終了まで(計画、設計、建設、維持管理、運営、事業終了、撤収)の全期間にわたり必要なコスト
  • カ ICT(情報通信技術)を活用した多様なサービスの提供
    ICTを活用した電子的サービスにより、サービス提供手段を多様化し、市民の利便性向上に努めます。

スリムで機動的な市役所

「組織運営の視点」に基づき、少数精鋭による行政運営を可能とするため、組織・人事制度の刷新や業務執行を効率化するとともに、行政の守備範囲を見直し、市民協働や民間活用など官から民への流れを進めながら、スリムで機動的な市役所を目指します。

  • ア 迅速な意思決定を可能とする簡素でフラットな組織
    行政の役割を重点化し、住民ニーズへの迅速な対応や、少数精鋭による行政運営を可能とするスリムで機動的な組織への再編成を行います。組織の大括り化(※10)、フラット化(※11)を図り、迅速な意思決定を可能とします。
    ※10 組織の大括り化
    組織の縦割りを防ぎ、柔軟な組織運営とするため、課や係等の横の組織の数を少なくすること
    ※11 組織のフラット化
    意思決定の迅速化と下位の職への権限委譲を進めるため、多くの階層からなるピラミッド型の組織を、なるべく少なく平らにすること
  • イ 自律した財政運営の確立
    分権型、自主・自立型財政運営への転換を目指して、優先度の高い事業に限られた財源を振り向けることを可能とする予算制度を検討し、財政の健全化に努めます。
  • ウ 事務事業の効率化、アウトソーシング
    全ての事務事業について、廃止・統合、ICTを活用した業務プロセスの標準化、効率化を推進するとともに、より効果的な包括的アウトソーシングを検討します。
    特に、内部管理業務については、廃止を含めた省力化、集約化を行いながら、積極的にアウトソーシングに取り組み、効率的な事務処理に努めます。
  • エ 公の施設のアウトソーシング
    アウトソーシング推進指針に基づき、公の施設の特性を生かした手法を選択しながら、計画的なアウトソーシングに取り組みます。
  • オ 定員管理の適正化
    適正定員管理指針及びアウトソーシング推進指針に基づき、行政の守備範囲の見直しや積極的なアウトソーシングを推進し、少数精鋭による行政運営を目指します。
  • カ 職員の給与・手当・福利厚生事業の見直し
    職員の給与については、人事院勧告に基づき、その都度見直しを実施しています。
    特殊勤務手当や福利厚生事業については、公務員の厚遇への厳しい批判があることを踏まえて、市民の理解が得られるよう、抜本的な点検や見直しを行います。
  • キ 分権時代にふさわしい人材育成
    職員一人ひとりの職務遂行能力を更に高め、その能力を最大限に発揮して質の高いサービスを提供するため、能力、業績を適切に処遇に反映する人事評価制度を構築します。
  • ク 地方公営企業の経営健全化
    下水道事業へ地方公営企業法を適用し、経営の透明性を確保するとともに、上水道事業と統合し、スケールメリットを生かしてさらなる経営合理化を推進します。

計画の推進と実績

3つの視点に基づく18項目について、進行計画を策定し、次のとおり推進します。

また、新たな実施項目が生じた場合は、随時見直しを行うものとします。

数値目標

当プラン全体の数値目標は、次のとおりとします。

  1. 過去の積立金に頼らない持続可能な行財政運営を行うため、実質単年度収支(※12)の黒字化を目指します。
  2. 将来にわたる負担を軽減するため、プライマリーバランス(元金ベース)(※13)の保持に努めます。
  3. 自主財源の確保と税負担の公平性を保つため、市税の徴収率を、毎年度95%以上となるよう努めます(平成16年度決算94.8%)。なお、現年度課税分については、毎年度、市民税の徴収率を98.7%以上(平成16年度決算98.5%)、国民健康保険税の徴収率は92.0%以上(平成16年度決算91.3%)となるよう努めます。
  4. 少数精鋭の行政運営を目指して、職員数485人(平成17年4月1日現在)を、6年間で35人(7.22%)削減し、450人(平成23年4月1日現在)とします。

※12 実質単年度収支

歳入歳出の中には、単年度的に収支を左右するものがあります。例えば、財政調整基金の積立金はその年度では支出となりますが、後年度で取り崩せば収入となります。また、地方債の繰上償還は、償還を行うその年度においては大きな支出となりますが、後々の地方債に係る利息を削減することができるなど、長期的には支出を削減する効果があります。これらの要素を除いた単年度の収支を実質単年度収支といいます。

※13 プライマリーバランス

公債費(地方公共団体が借り入れた地方債の元利償還金及び一時借入金の合計額)関連の歳入・歳出を除いた基礎的財政収支で、地方債の利払費と償還費を除いた支出と、地方債発行収入を除いた収入のバランスをみるものです。

数値目標に対する実績

実績(平成22年度)

年次

平成16年度
(参考実績)

平成17年度実績

平成18年度実績

平成19年度実績

平成20年度実績

平成21年度実績

平成22年度実績

目標値
(平成22年4月1日)

実質単年度収支

119,562
千円

-240,662
千円

-68,488
千円

159,667
千円

97,996
千円

-111,412
千円

-40,122
千円

毎年度黒字

プライマリー
バランス

647,524
千円

302,258
千円
(保持)

443,299
千円
(保持)

453,162
千円
(保持)

1,012,754
千円
(保持)

-788,503
千円

55,463
千円
(保持)

プライマリーバランスの保持(黒字化)

市税徴収率

94.8%

94.96%

95.86%

95.78%

95.83%

94.78%

94.1%

毎年度95%以上

市税徴収率
(現年度課税分)

95.8%

98.75%

98.79%

98.41%

98.49%

98.20%

97.9%

毎年度98.7%以上

国民健康保険税徴収率
(現年度課税分)

91.3%

91.95%

92.23%

91.35%

89.72%

87.87%

86.9%

毎年度92.0%以上

※職員数の削減については、次の項をご覧ください。

平成22年度行財政改革影響額

行財政改革アクションプランの54のプログラムに基づき実施した、平成22年度行財政改革影響額についてお知らせします。

平成22年度行財政改革影響額(PDF:15KB)

行財政改革による効果

行政改革により生み出した財源は、新たな施策の実施や事業の拡大などに活かされています。

平成22年度に取り組んだ主な施策は、次のとおりです。

  • 地区集会所の耐震化促進補助事業
  • 農家自立経営スタートアップ事業
  • 歴史と音楽のシンフォニーシティ事業
  • 危険ブロック塀等除去事業など

職員定数の適正化計画と実績

行財政改革アクションプランの計画期間(平成18年から平成23年)は終了しておりますが、現在、定員管理計画の策定にあたっては、次の理由により長期的な計画を立てることが困難であることから、平成24年度から平成28年度までの定員管理計画を決定しました。

  • 東日本大震災からの復旧・復興関連事業の執行にあたって、多数の自治法派遣職員を受け入れる予定であることから、これまでの定員削減を一定期間抑制する必要があること。
  • 年金の支給年齢引き上げに伴う、国家公務員の再任用制度について、平成25年度からの制度拡充が検討されていること。
  • 公の施設のアウトソーシングの推進については、社会情勢の変化等により、計画の見直しが必要な状況にあるものの、現段階で具体的な見込みを立てることが難しいこと。

職員定数の適正化計画(平成24年3月15日決定)

年次別推進計画

年次

平成23年度
(参考実績)

平成24年度

平成25年度

平成26年度

平成27年度

平成28年度

減員数
(a)

20

22

12

19

19

17

増員数
(b)

15

17

15

17

16

14

差引
(b-a)

-5

-5

3

-2

-3

-3

職員数

447

442

445

443

440

437

公の施設の
アウトソーシング

文化センター

 

 

 

 

 

※減員数は表記年の3月末時点、増員数及び職員数は、表記年の4月1日時点の人数です。
なお、自治法派遣による職員は含みません。

※アウトソーシングの実施日は、表記年の4月1日とします。

※事務事業のアウトソーシングは、全期間を通じて、維持管理業務、総務・定例的業務、窓口受付業務等を中心に、全業務について包括的に検討し、順次実施します。

職員定数の適正化の実績

年次別推進実績

年次

平成16年度
(参考実績)

平成17年実績

平成18年実績

平成19年実績

平成20年実績

平成21年実績

平成22年実績

平成23年実績

平成24年実績

平成25年実績

実績計

計画職員数

 

485

484

482

480

471

460

450

442

445

 

4月1日時点職員数

496

485

484

474

465

457

452

447

442

445

 

退職者数(a)

 

19

8

12

19

28

26

22

21

20

175

採用者数(b)

 

8

7

2

10

20

21

15

17

23

123

差引
(b-a)

 

-11

-1

-10

-9

-8

-5

-7

-4

-3

-58

公の施設の
アウトソーシング

 

勤労青少年ホーム(廃止)
あかね保育所
総合体育館(体育施設)

シルバーヘルスプラザ
屋内ゲートボール場

 

 

 

シルバーワークプラザ

文化センター

 

 

 

※市が人件費の負担を要しない宮城東部衛生処理組合等への派遣職員、任期付職員も対象としています。
なお、教育公務員である教育長及び自治法派遣による職員は含みません。

※退職者数(a)は、表記年の3月末時点、採用者数は、表記年4月1日時点です

※職員数は、平成16年4月1日現在(496人)を基準としています。

※各施設のアウトソーシングの実施日は、表記年の4月1日とします。

※本市行革指針に基づく取組みである平成17年の実績を参考として記載しています。(平成16年4月1日現在の職員数は、496人)

参考 職員の状況(平成25年4月1日現在)

平成25年4月1日現在の職員の年齢別構成など人事行政の運営状況については、こちらをご覧ください。

職員定数管理の状況(補足資料)(PDF:114KB)

推進の仕組み

各部において、進行計画に基づく各課の自主的な取組を促進し、自律的な改革を推進していきます。

進行に当たっては、「多賀城市行政経営会議」(※14)が各部の取組について定期的に報告を受け、市民の代表や有識者で構成する「多賀城市行政改革推進委員会」の意見・提言を踏まえて、目標管理を行います。

※14 多賀城市行政経営会議

市長、副市長、教育長、各部長等で構成され、行政経営上の基本方針及び重要な施策に関する事項の決定をする庁内組織です。

進行状況の公表

行政改革の進行状況については、ホームページ及び広報誌等を活用して、積極的に情報を公開します。

なお、行政改革やアウトソーシングの進行状況、財政のあらまし、職員の定員・給与等の状況については、これまでも積極的に公表してきましたが、より一層迅速でわかりやすい情報提供に努めます。

参考(関連する計画)

計画書のダウンロード

計画書の全文を印刷してご覧になりたい方は、次のファイルをご利用ください。

多賀城市行財政改革アクションプラン(PDF:504KB)

関連する計画

また、関連する計画は、次のページでご紹介しておりますので、ご覧ください。

よくある質問

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お問い合わせ

市長公室行政経営担当 

〒985-8531 宮城県多賀城市中央二丁目1番1号

電話番号:022-368-1141(内線:212~214)

ファクス:022-368-8104

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